しずかなアンテナ

哲学の瓦礫片のための場所。

論文を書く前に、調査に取り掛かる前に「予備分析」をする

これは自分のやり方なのだけれど、新しい研究課題に取り掛かり始めたり、論文の構想を作り始めたり、調査計画を立てたりするとき、問題の「予備分析」をすることにしている。

日本語で「予備」というと「スペアパーツ」みたいなニュアンスが強いけれど、ここでは「本番の前に、あらかじめ」というような意味合いである。準備分析、と言ったほうが近いかもしれない。

なお、自分は人文学畑の雑草であるので、以下に書くことは理工系のひとびとにはそのまま適用できないかもしれない。しかし類似のことはやっているのではないかともおもう。機会があったら知りたい。

 

予備分析は、本番の調査や分析に先立って、問題圏全体をおおざっぱに整理することである。

正式な技法が定められているわけではないが、おおまかには以下のような作業に分割できる。

  • リサーチクエスチョンの前提となる概念の分析
  • 対象となる領域のおおまかな切り分け
  • キーパーソンは誰か
  • どんなキーワードであればCiniiや論文検索サイトで良いかんじに結果が出てくるか
  • どのアーカイブを使うべきか
  • 研究の社会的・学術的・じぶん的意義は何か
  • 今回はどの分析をしない
  • (論文投稿や学会発表に直接むすびつくのであれば)〆切や分量やフォーマットはわかっているか
  • 実は過去にじぶんが溜め込んだ論文データや雑ノートが既にあったりしないか

だいたい以上のようなことを、ざーっとノートに書き出してゆく。

広い意味で言えば「下調べ」に含まれるのだけれど、下調べと言うと関係する情報を具体的にチェックしてゆくという作業に入ってしまうイメージがある。必要ならそうした作業をしても良いのだけれど、予備分析はもうちょっと頭をフリーにする度合いが高い。

また、「先行文献の調査」もここには含めていない。実際には予備分析の段階で少しずつ先行文献を整理してゆくことになるのだけれど、それにやや先立って自分の頭のなかを棚卸しするようなイメージ。先行文献を読まなければ意味のある予備分析はできないのだけれど、先行文献をいきなり読む前に予備分析をしておく必要はやはりある。解釈学的循環に丁寧に入り込みましょう、ということ。予備分析が曖昧であると、先行文献をまとめてゆく方向性が定まらず、関連する文献を全部読んで全部論文に使おうとしてしまう。

 

上記の作業項目のなかでは一番上の「概念の分析」がもっとも大事だとおもっている。この単語はどういった意味合いで使おうとしてるんだっけ、ということを分解してゆく。その際に辞書を使ってもよいし、自分の体験を反省・分析してもよい。この作業は問題圏に対して自分が持っていた前提や思い込みをひとつずつ解体してゆくことでもある。

 

予備分析の役割は本論部分の分析を守ることである。研究を進めてゆくとき、それ以前から自分が考えていたことがやはりだーっと流れ込んでくる。それは悪いことではないのだけれど、以前から積み重ねて考えていたことが本論部分の分析にそのまま流れ込んでしまうと、ある種の混濁や汚染が生じる。自分の経験上、混濁を再分離しながら本論部分を書いてゆくのはとても骨が折れる*1。予備分析をやっておくと、本論部分を書き進めるとき・調査するとき、核心にわりと素直に接近してゆけるという感覚が最近ある。

 

「論文を書くときにはまず先行文献をしっかり調べましょう」という指南は多いけれども、先行文献調査の前に予備分析をするのがよいのではないだろうか。そこらへんのことを書いている指南はあまり見ない気がするので、以上のように書いてみました。

 

*1:こうした骨折りを経た文章を後から読み返すと、それはそれで面白いのだけれど。

プロジェクトマネージャーっぽいことを初めてやっている

プロジェクトマネージャーっぽいことを生まれて初めて職場でやっている*1

担当中のプロジェクトはまだクローズしていないが、おおむね終端が見えてきたので自分なりのふりかえりとしてこれまでの経験を言語化しておく。

 

どういった職場か

公的な事業を行っている団体で、そのミッションの一部に研究機能がある。

自分はそこに研究者として任期雇用されている。狭義の研究活動のほか、他部署(非研究者)の社員と合同チームで団体の事業に携わることがある。今回の話はその合同チームでの、狭義の研究ではない仕事に関すること。

合同チームの構成は一般の企業などに比較してやや特異ではないかとおもう。研究員の任期は最長5年で、自分は3年目。同じ部署に9人いて、任期内でコロコロ入れ替わってゆく。平均年齢は30代中頃~後半。

他部署の社員はもう少し年代が上で、平均を取ると50代になるかもしれない。正社員で、終身雇用が前提。だいたい2-4年ぐらいで他部署に異動してゆくようだ。

 

どういったプロジェクトなのか

自分がマネージャー的に配置されているプロジェクトは2つある。

1つは他団体との共同事業で、いろいろと大掛かりなプロジェクトである。毎年3回実施しており、提携先団体はそのたびに変わるがこれまでは基本的にルーチンワークだった。だが今回は新型コロナの影響で過去のルーチンが使える割合がかなり小さく、その点でさらに大掛かりなプロジェクトとなっている。

このプロジェクトでは自分は実働部隊のチームリーダーに設定されており(責任者という意味では、もっと上に何人もエライ人がいる)、タスクを整理する、工程表を組んでみる、相手先と協議する、チームメンバーにタスクを割り振って進捗を管理する、といったことをやっている。

こうしたことを意識的にやっているのには苦い経験がある。昨年度に別種のプロジェクトでサブリーダー的な仕事を宛てられたのだけれど、こうした指揮や割り振りの感覚がわからず、担当チーム全体の作業量の拡大の制御が全くできなかった。そのため、同僚の研究員達に相当の負担をかけていた。

 

もう1つは職場内のプロジェクトだが、4つのサブチームがほぼ同時並行で動いており、その各チームの調整をするという担当になっている。開発者3名と営業部員1名によるチームを4個つくり、各チームが別製品を大規模展示会で時期をずらして出品してゆく、みたいなかんじ*2

これも基本的に毎年同じことをやるルーチンワークだったのだけれど、新型コロナの影響で過去のルーチンが使える割合が小さくなり、各サブチームが新規プロジェクトになっている状態。

こちらは上の直轄リーダー型と異なり、本当に「調整」「マネージャー」というかんじ。工程表を引いたりタスクを管理したりするのはあくまで各サブチームのリーダーなので、自分がそこに介入してゴリゴリするのではない。しかし状況によっては決心して限定的に介入が必要なこともある。どこで入るか、どこで引くか、頃合いがとてもむずかしい。介入の仕方がうまいわけでもなく、かといってじっとじっと我慢しておくのは明らかに不適切だという場面もあり、判断と行動がむずかしい。

 

意識していたこと

いま振り返ってみると、チームメンバーの火力を最大化するより、各自の経験値取得を最大化することのほうを自分は重視しているような気がする。研究員の任期が短いので、新人は半年ぐらいまでは見習いモード、その後2年目が主火力担当、3-4年目は中堅・ベテラン、5年間勤め上げる人は例外的、みたいなピーキーな構成となっている。この構成で現時点の火力をただ最大化しようとすると、作業の割り振りと経験値取得に激しい偏りが出てしまい、長期的にはチーム全体の火力が乱高下する。また、現実的にも過去ノウハウの継承を常に意識しておかねばならない(ここらへん、 大学オーケストラと同じ問題を抱えているのだろう)。

こういった環境なので、(自身を含めた)メンバーの経験値獲得の機会が増える/失われることが、マネジメントの順調/エラーの指標のひとつとなっている。マネジメントの良し悪しについて、工程表の進捗具合とは別の指標を複数持っておくことは重要なことなのだろうといま振り返っておもう。

 

2つ目の調整型のマネージャーとしては、自分の役割を繰り返し再定義することが重要らしい。これも「意識していたこと」というより、いまになって気づき始めたことである。問題がいろいろなところに潜んでおり、単線的な予測が難しく、解決策も多様であるので、「自分の仕事はこうだ」という定義が硬直していると状況に追随できない。実際には自分は役割の手持ちレパートリーが少なく、この再定義がうまくできてきたわけではない。ここは経験がものを言うのだろうか。

 

実感あれこれ

プロジェクトそのものの客観的な難易度や規模は1つ目の他団体共催プロジェクトの方が上なのだけれど、マネジメントの主観的な難易度は2つ目の職場内プロジェクトの方が格段に高い。1つ目は直轄リーダー型で、2つ目は内部調整型。

2つ目のプロジェクトは「開発部と営業部のカラーの違い」みたいなのもあれこれ出てくる。こうした場合は「このソフトを入れればだいぶマシになるよね」みたいな「銀の銃弾」型の解決策はほぼ無い。腰を据えてまずは対症療法を積み重ねるしかない。問題が露呈してからでは根本的対処が難しいことが多く、問題が表面化する数週間前に核心を掴んで対策してゆくことが理想だと思うけれども、今回はそういったことはほぼできなかった。直轄リーダー型であれば問題を自分で見つけて自分でごりごり解決してゆけばよい(そのため、自分の問題突破能力に比例して問題発見の射程も広がる)が、調整型では問題発見と問題解決が即座にリンクしない。思い通りに動かないものを、全体像と最終目標を見すえつつ、どう制御してゆくか。ビシッとした答えや必殺技を持っているわけでもなく、むずかしい。

 

こういう仕事は生まれてほぼ初めてで、周囲になお迷惑をかけつつ当人としては経験値を荒稼ぎしている実感がある。大昔のMMOにあった「経験値2.5倍月間」みたいな。

前述のように研究員は任期制で入れ替わりが激しいため、そのなかでこうしたマネジメントの文化を組織内にどう定着させてゆけるかが自分の次のプロジェクトになっている。

 

 

*1:本物の?プロジェクトマネージャーと仕事をしたことがないので、正直なところどういった仕事なのかわかっていない。ただ、プロジェクトをマネジメントしてるよなぁとおもうので「っぽい」と書いておく

*2:あくまで形式的な喩えです。中身は全く違う仕事内容。

ぶっちゃけいま災害起きたらどうなるのか

コロナヤバい。マジでヤバい。高齢者や基礎疾患持ってるひとをすぐ重症病床に送る。さらに変異株がぱこぱこ襲ってくる。若くて基礎疾患無くても重症病床に引きずり込む。対策してても感染する。

ヤバい。ヤバいのでめっちゃ医療関係者がんばってる。 自治体職員もワクチン接種のオペレーション必死で回してる。自衛隊も大規模接種会場うごかしてる。コロナヤバい。人類の努力もヤバい。毎日何十人も亡くなってる。かなしい。それが日常になっているのがさらにかなしい。

 

ヤバいのだが、ここで災害が起きたらどうなるのか。輪にかけてヤバい。

なにがどうヤバいのか、まああんまり世間で了解されているとは思えないので、いちおう専門の研究者として整理してみる。

 

1)避難所がヤバい

これはけっこうみんな気にしてると思うんだけど、やっぱ避難所はヤバい。

避難者は疲れてて、ストレス溜まって、栄養状態も良くない。すると免疫力も下がる。その状態でコロナの感染拡大が始まると、避難所全体でバタバタやられるという状況が生じうる。

避難所内でインフルエンザやノロが流行するのは過去事例でもしょっちゅうある。そもそもコロナ以前に、インフルやらノロが流行らない避難所をつくるべきなのだけれど、まあ流行るときは流行る。それがコロナになる。

 

どうすればよいのか。第一に基本的な防疫である。マスクしろ、手指消毒しろ、接触の多い箇所を消毒しろ、ゴミは気をつけて捨てろ。飛沫対策と避難者の健康維持のためにパーティション入れろ、段ボールベッド入れろ。以上の物資・装備を備蓄しろ。繰り返していうが、これはコロナ以前にも守らなくちゃいけないことである。

第二に、ゾーニングである。感染者・濃厚接触者と、それ以外の避難者のエリアを分けろ。しかしこれは避難所施設ごとに設計しなきゃいけないし、一般の避難所運営スタッフが導線ふくめたゾーニングの知識を持っているわけではないので、ヤバい。

第三に、自宅療養者や濃厚接触者の情報共有と事前案内とフィルタリングをしろ。ゾーニングをしろと書いたが、避難施設そのものを分けれるなら一番良い。けど、感染者用の避難施設を用意しても避難所運営スタッフや感染者自身が知らなかったら意味がない。そこんとこ徹底しとく必要がある。

以上の3点は昨年から内閣府とかうちのセンターでも繰り返し言ってきたのだが、なんせ日本には都道府県が47もあって基礎自治体が1700あるので、ぜんぶの市町村のぜんぶの避難所でこういうことが完備してるわけではないとおもう。ヤバい。

ヤバいのだが、なんとかヤバくならないようにがんばってる自治体職員や医療関係者がいるので、応援してくれ。

 

で、後に書くように病院もヤバいので、避難所で感染者が多数発生して症状が悪化しても病院へ搬送できないかもしれない。その先には、避難所で感染が拡大するが、十分なケアを受けられないまま多数の避難者が命を落とす、災害関連死が増えるという最悪のシナリオが待っている。

 

2)避難がヤバい

と、言いつつ避難所の感染対策は関係者ががんばっているので意外とヤバくないかもしれない。少なくとも昨年7月の熊本県豪雨では避難所での感染拡大は無かった(変異株もまだなかったが)。しかしそうした取り組みは世間にそれほど知られていない。

知られていないまま、避難所ヤバいかもというイメージを多くのひとが持っているかもしれない。すると、避難所ヤバいので行かないほうが良いかもというひとが出てくるかもしれない。これはこれでヤバい。特に水害がヤバい。

これはもう単純で、やばかったらコロナ以前どおりに避難所行ってくれ。がんばってる自治体はちゃんと避難所コロナ対策してる。「洪水や土砂災害の避難指示が出てるけど、避難所でコロナうつされたらイヤだから避難しないでおこう」という判断がいちばんヤバい。明日のコロナより今の避難を優先してくれ。

 

あと、「コロナ患者/濃厚接触者は避難所に入るな」みたいなことは絶対言うな。ちゃんとしてる自治体はちゃんとゾーニングや消毒してる。不安だったら避難所運営スタッフに聞いてくれ。これはもう人権問題なんで、自分の不安のために他人の人権侵害したら来月には自分がしっぺ返しくらうことになるぞ。そういうこと言うひとはまずいないと思うけど、念のために書いた。

 

3)病院がヤバい

特に地震災害では、発災直後に病院の需要がスパイクする。コロナで病院のキャパがぎりぎりのところに、普通に災害が起きる。普通に重軽傷者が多数やってくる。

キャパを超えたら物理的にどうしようもない。最終的には広域搬送しかない。広域搬送がどれくらいできるかは災害の規模によるが、コロナでは日本中がの病院でキャパがぎりぎりなので、搬送先も余裕がない。そこらへんをどうマネジメントするのか、厚生省と内閣府と各ブロックはちゃんとかんがえてくれ。角度とか。

 

4)災害対策本部がヤバい

これはけっこう見落とされがちではないかと思うのだが、県も市町村も、災害対策本部はめっちゃ三密である。本部スタッフは過労で免疫力が落ちるし、応援職員も多く出入りする。

 

災害対策本部は、その自治体の意志兵站情報を担っている。本部の機能が低下するとは、避難所に食料が届かなくなり、情報が収集整理されなくなり、そもそも災害をどう乗り切ってゆくかという意志が曖昧になることである。災害対策本部の役割は一般にはあまり意識されていないのだが、やはりとても大事なのだ。コロナのヤバさはそこを突いてくる。

 

去年の熊本県7月豪雨もけっこうヤバかった。幸い何事もなかったが。災害対策本部がクラスター化したら、その自治体の災害対応は消失する。市町村の本部がやられたら都道府県でなんとかするかもしれないが、都道府県の本部で流行したらどうするのか、という問題がある。

この問題を回避するためには本部スタッフにワクチンを先行接種するのが最良だと思うのだが、あんまりそういう話は聞かない。

ここらへん、「自治体職員が住民より先に隠れてワクチンを射ってた」みたいな話になると炎上案件だが、各首長や政府が災害対策本部機能維持の必要性をあらかじめきちんと説明すればそんなに混乱しないんじゃないかともおもう。

 

ちょっと危機感を過剰に煽るような書き方をしてしまったかもしれない。避難所については、対策してるところはその分だけ防御力は上がってる。その分は信頼してくれ。

おそらく一番問題なのは、わたしたちの現実認識である。災害が無くてもコロナがこれほどヤバいならば、さらなるヤバさは追撃されないだろうという心理がどうしてもはたらく。しかしコロナと自然災害は互いに独立な確率事象である。コロナのヤバさをどれだけ認識してもしなくても自然災害はやってくる。「ウイルスは忖度しない」はけだし名言だが、同様に活断層も線状降水帯も、現在のわたしたちのヤバさを全く忖度しない。「ヤバさの二重掛けは無い」という願望が本当のヤバさだ。「今日の未明にも二重掛けが現実化しうる」という認識があれば、わたしたちはヤバさを半分のりこえている。

論文が公開されました

高原耕平「情報アプローチと生活アプローチ -減災システム社会はどこへ行くのか-」『災害情報』19(1), pp.23-34, 2021.

http://www.jasdis.gr.jp/_src/707/19-half.pdf?v=1615204386327

 

2年前、現在の職場(人と防災未来センター)で災害対応マネジメント研修を自治体職員の方々と一緒に受講したとき、言いようの無い面白さと不気味さを同時に感じました。そのときの感覚が原点となった論文です。

 

わりと伸び伸びと書きました。伸び伸びしすぎたかもしれません。今後はもうちょっと落ち着いて書いてゆきたいと思います。

見えないからだ

じぶんのからだはどこにあるのだろう、とおもう。

からだはまさにここにある。見えていて、感覚があり、わたしが移動するとき・居座るとき、眠っているとき、わたしが存在しているところにわたしのからだがある。だから大雑把な座標としては、大雑把な物体としては、わたしのからだはまさにここにある。

 

しかし物理的なサイズや質量といったことを離れて、からだの機能や、自分との関係についてかんがえてみると、不可視の部分があることにきづく。

もういちど検討してみる。からだはここにある。手が見えている。指先でキーボードの表面の感覚、打鍵時の動きの感覚をとらえている。その手をいったん止めて、手や腕や胴体の「中身」がどこにあるかさぐろうとする。もちろん、皮膚の内側には骨や筋肉や血がある。解剖したことはないけれど、メスを入れればそれらが明らかになる。そういった意味での中身は、さしあたり不可視だけれど知識としては可視的である。

しかし指が自在に動く、食べ物を消化する、新陳代謝があるといったことを探ろうとしても、その仕組みがありありと明晰になることはない。指がキーボードを打つ。骨、筋肉、関節が精妙に連携し、その運動を支える循環器系の働きがあり、意識や神経の作用がある。丁寧に分析すれば、筋肉が動く感じや、肘に軽く体重をかけている感覚が意識にのぼってくる。だがしかし、一個ずつの筋肉の細胞の働きや、神経細胞の信号の伝達まではわからない。静かな観察は皮膚の内側のある程度の「深度」までしか届かない。しかしそれらの機能は確実に存在している。探ることができないのに。

 

きのう私は連日の資料作成で疲労困憊していて、日中に何度もベッドに寝転がって仮眠をとった。仰向けになり、布団をかぶり、腕と首の力を抜く。途端に、首や腰に軽い痛みが走り、意識的にゆっくり呼吸を続けると全身にじわーっと血流か何かがめぐり、わずかずつ疲労が解除されてゆくように感じる。からだの中身まで感じている気になる。

しかし実際のところ、内臓や血流や酸素がからだのなかでどのように作用しているのかはわからない。わからないけれど機能している。昼食の消化と吸収がすすみ、栄養が全身にめぐり、疲労物質が分解され、爪や髪が伸び、神経細胞が脳で配線を組み替えてゆく。その細かな様子はどれだけ観察してもこちらには現れてこない。

たとえばそれは、ヨットのうえから船乗りが波や潮の流れを見ることはできるけれど、深海のしずかな流れは感知しえないのと似ている。ヨットの船乗りはわたしの意識で、波や潮の流れは意識に上る身体の外見や動作である。そうやって観察できる部分はたしかにあるけれど、そのすぐ下には、意識がどうやっても観察することのできない深度が存在している。

その深くて見えない部分は、いったいどれくらいの「サイズ」であるのか。さきほど書いたように、この身体の物理的なサイズや質量は明確である。しかしからだの見えないはたらきの総量は量り取りようがない。場所もわからない。ごく単純に言って、わたしは肺と横隔膜がからだのどこにあるか感覚的にわかっているけれど、肝臓についてはさっぱりわからないままだ(解剖学の教科書を見てもそれは解決しない)。解剖学的な物理的位置ではなく、機能という点においては、わたしたちの肝臓や十二指腸が別の異次元宇宙に存在していて、体内のある部分とワープ空間によって接続されていたって、さっぱり感づかれないのである。

ものを食べて排泄する。感覚が追跡できるのはその両端の部分だけである。それ以外の時期、食べたものはどこに消えたのだろうか。これは大いなる謎である。「胃もたれ」や「腹痛」といった仕方でときたまその存在が知らされるけれども、わずかなエコーにすぎない。真っ暗なトンネルの両端部分がほのかに照らされているだけで、嚥下したものたちの行く末は完全に謎である。完全な、完全な、どこにあるのかわからない、意味不明の闇があり、その表面のわずかなくぼみにのみ意識が存在している。意識が照らし出している部分については明晰に「ここ」があるけれど、それ以外は完全に波の下である。

自分なりの整理

コロナのことについて、1年あまり考えたり書いたりしてきた。予想したことが外れたり、考えを発展させたり、従来からの考えをより補強したりした。その整理をしてみる。

 

予測や思い込みが外れたこと: 医療崩壊は静かに起きる

「医療崩壊」はもっと強烈な、社会全体がひっくり返るような破局だと思いこんでいた。ある日ついにすべてが破綻して、あらゆる都市が恐怖と暴動でひっくり返り、死体があふれる…というようなイメージを知らずしらずのうちに持っていた。ある瞬間に堤防が決壊するかのように、「そのとき」の前と後で全てがガラリと変わる現象をイメージしていた。だがそうではなかった。決壊というよりは内水氾濫に似ていて、ひたひた、ひたひたといつのまにか水位が上がっていて、そして気づいたら既に始まっている。

 

新たに知ったこと: 都道府県の強さと重要さ

過去、これほどまでに各都道府県の知事の動向が注目され、全国知事会の提言が重視されたことは無かっただろうと思う。都道府県が自律的に危機に対処している。

個々の対策や結果の善し悪しは当然あるが、ほとんどの知事は落ち着いており、最善の危機管理を続けている。非常時の指揮官としての姿勢がある。東京都と大阪府は除く。

 

新たに知ったこと: 政府の意志決定の鈍重さ

他方、政府の意志決定とオペレーションの鈍さは特筆に値する。次の2つの原因を推測する。

1:第2次安倍政権が長期政権であったため、組織がレジリエンスを失ったこと。トップの意志を十全に推測し実現することに特化した組織として完成したため、経験外の事態に対して情報収集・将来予測・意志決定の仕組みを機敏に組み替えることができなかった。誰が言ったことばであるか忘れたけれど、「ウイルスは忖度しない」は名言である。

2:官僚機構の人員不足と疲弊。

 

従来からの考えを強めたこと: 現実認識より文書表現を優先させる態度

これは大日本帝国陸海軍からの旧弊である。それが政府の意志決定になお顕れている。仮に現実が「医療崩壊」と言うべき状況であったとしても、首相や大臣や内閣が文書や記者会見でそれを用いない限りは「医療崩壊」は起きていない、と考える姿勢である。現実に接してことばを探すのではなく、現実を文書表現に合わさせるのである。平時の官僚機構の回転にはこの姿勢が効率が良い。有事には不適切である。現実と意志決定がどんどんとズレてゆく。帳尻合わせが最後に起きる。太平洋戦争では3000万人の死者と戦後の預金封鎖によって帳尻合わせが行われた。

 

従来からの考えを強めたこと: ことばの劣化

コロナ対策に対する不満や批判や建設的議論が深まる前に、「コロナ脳」といった罵倒表現・レッテル貼りが先行した。これは、この20年間の日本社会の言語感覚の劣化を端的に表すものだとおもう。自分と対立する立場のひとびとを「認知能力が根本的に欠落しているグループ」としてまとめ、議論の開始を最初から拒絶する姿勢である。いきなり二元的な断絶・拒絶から始め、あとは罵倒に終始する。おそらく20年前であれば、こうした稚拙な罵倒表現が先行することは無かった。